1995—2018年，全球网络的流量增加了100万倍，全球互联网公司的市场价值也正好增长了100万倍。互联网流量和互联网公司的市值，完全成正比等量暴增。
投资者需要做的很简单，就是投资未来，投资趋势。
投资趋势，比投资公司更重要。
时势是决定战略成败的最大变量。比关注对手更重要的，是关注时代的大势。
忽略了大势会发生什么？
一开始，柯达也是一个传奇。在进入中国市场时，竞争对手富士已经占据了中国胶卷市场的70，柯达处于绝对的劣势地位。
于是，柯达利用其强大的政商关系，与中国政府签订了“九八协议”，也就是全行业收购协议。将富士打得晕头转向，四年的时间，其在中国的市场份额就反超为67。
但是传统的地基正在塌陷，并购的成功反而使柯达背上了沉重的包袱，陷入巨大的转型困境。
2012年，无法摆脱困境的柯达正式申请破产保护。
就因为数码时代的到来，柯达本来已经打赢了每一场战役，却输掉了整场战争。
诺基亚也是柯达的难兄难弟。
诺基亚的首席执行官约玛·奥利拉在宣布同意微软收购诺基亚时说：“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。”
这句话听起来真让人心疼。时代抛弃你的时候，连一声再见都不会说。
警惕风口：巅峰的下面，总是隐藏着危险的山谷
兴也大势，败也大势。
大势的变化，有时候出人意料。风口的转向，足以使一众商业神话一夜之间即宣告破灭。孙子说过，“天”有阴就有阳，有寒就有暑。
巅峰的下面，总是隐藏着危险的山谷。
在过去的10年中，钢铁、水泥、电解铝、平板玻璃、船舶、光伏电池、风电设备，以及近几年的共享单车……多少行业，多少企业，就是因为投资者对未来的市场过于乐观，盲目跟风，资本短暂的狂欢之后，留下的是无数泡沫，一片狼藉。
知乎创始人周源说：“没有哪一棵树能长到天上，也没有哪一波红利可以永远持续。”
如果企业仅仅依靠行业繁荣的大势而获得快速增长，那么一旦大势逆转，企业衰退的速度就往往比大势还快。
三、地
《孙子兵法》总共十三篇，有两篇都是关于“地”的专篇。
如何选择战场是指挥艺术的核心。战争取胜有一条原则：只在能充分发挥自己优势的战场作战，同时逼对手进入无法发挥其优势的战场。比如，平原地区可以使正规军的作战优势发挥得淋漓尽致。而山地更适合游击队，可以充分发挥其机动灵活的特点。
马陵之战中，孙膑巧妙地利用“马陵道狭，而旁多阻隘，可伏兵”的特殊地形，设伏消灭了庞涓的十万魏军。
第一次世界大战中，德国军队巧妙地利用了地形，将十万俄国军队引入了沼泽地带而全歼之。
著名的孟良崮战役，华东野战军之所以能够全歼整编七十四师，一举扭转了华东战局。其中重要的原因，是粟裕非常了解沂蒙山区的特殊地形。
美国连锁百货商店杰西潘尼原本在中等价格的服装市场上做得很好，但是它却转向了高端服装市场。于是，离开了更加熟悉的美国农村小镇，转向了大城市。结果，连续三年利润下滑。
哈佛商学院教授迈克尔·波特认为，市场竞争有一条原则：“选择合适的战场，使该公司最突出的能力成为最锐利的武器”。
地形分析的四个维度
孙子说：“地者，远近、险易、广狭、死生也。”这就是分析“地”的四个维度。
1、“远近”
军队的战斗力会随着作战距离的拉长而几何级衰减，风险则会随着作战距离的拉长而几何级放大。
巴菲特有个著名的“能力圈”投资理论：能力圈的范围大小并不重要，重要的是你如何确定能力圈的边界所在，并只在能力圈边界之内投资。“这样，你将比那些能力圈比你大5倍却不知道边界所在的人要富有得多”。
由中国企业联合会发布的“中国企业失败原因分析的研究报告”显示：在失败企业的案例中，绝大多数都由于盲目扩张。巨人、德隆、东盛、红高粱、四通、健力宝、飞龙、太阳神、亚细亚、三九……当然，还有乐视。
这些企业有一个共同的轨迹：一路狂奔——摊子铺得太大——企业无法驾驭自己所布的局——最终崩盘。
而好的企业，对于市场以及组织扩张的边界，一定会有非常清晰的认识，并在机会与扩张的诱惑面前，始终保持着强大的自控力。
2“险易”
首先占领那些关键的战略要点，如此就可以用少量的兵力，控制和辐射周边的一大片平坦地区，即所谓的“以点控面”。
辽沈战役最关键的节点是锦州。锦州一战，东北立即形成关门打狗之势，长春和沈阳之敌全部瓦解，解放战争的进程因此大大缩短。
战场上有所谓的兵家必争之地，市场上也有双方必争的重点客户、关键区域。具有战略头脑的人，能从全局出发，一眼看到战场上的关节点，然后果断地把有限的资源投到这些关节点上，往往就可以一下子打开局面。
3“广狭”
面对强大的对手时，可以选择相对狭窄的细分市场，作为你的战场，从而发挥你的优势，避开你的劣势。
对企业来说，广狭也就是市场规模到底有多大，发展潜力究竟如何，为此该投入多少资源。
当你在面对规模比你大得多、资源比你多得多的对手的时候，不要在需要大量资源的市场跟对方较量。可以将战场定位于那些对手的规模和资源优势无法发挥出来的市场。
4“死生”
把成长性好的市场与高价值的客户掌控在自己手中，把低成长乃至负价值的市场、客户让给对手，让对手为此付出代价。
“死”就是死地，进去之后就会全军覆没；“生”就是生地，控制之后可以进退自如，攻守两便。军事上的一条原则是“居生击死”，也就是自己要控制生地，而把对手引进死地。
对于企业来说，死地就是充满陷阱的市场，一旦进去很可能血本无归，或者是那些增长缓慢、天花板效应极其明显的市场；生地就是那些有极好利润空间、有增长潜力的市场。
企业的决策者一定要思考以下问题：企业必须要进入哪些市场？一旦控制这些市场就可以对全局掌握主动。哪些市场是不能进的？一旦进去就会血本无归。
四、将
千金易得，一将难求。“将”是战争对抗中最重要、最活跃的变量。优秀的将帅是一支军队最重要的资产。
优秀的将领具有什么样的品质？孙子说：“将者，智、信、仁、勇、严也。”
“智”是五德中最重要的因素。商场如战场。这两个领域都充满了不确定性。缺乏智慧的人立刻就会被无情地淘汰。所以，战争年代，最优秀的人才一定是在战场；和平时期，最优秀的人才往往是在商场。
“勇”，就是我们今天所讲的决断力。关键时刻敢出手、敢拍板、敢承担责任，甚至敢于冒风险。软弱和犹豫，有时候是决策者所能犯的最坏的错误。
吴子说：“用兵之害，犹豫最大，三军之灾，生于狐疑。”对军队来说，最忌讳的就是该下决心的时候瞻前顾后，最后坐失良机，陷入被动。那些军人出身的企业家，如王健林，任正非，柳传志，最大的特质大概就是杀伐决断。
“仁”，仁者爱人，就是关爱自己的下属。战争是要死人的，为什么下属死心塌地愿意跟你走？一定要关爱自己的下属，将心比心，才能以心换心。所以过去带兵有句话，叫“爱兵如子”，要像对待自己的儿子一样关爱下属。但是光有“仁”还不行，“仁”和“严”要一起看。
“严”就是严格的纪律。优秀的领导，仁，可以感动得你痛哭流涕；严，可以震撼得你胆战心惊。恩威并用，刚柔兼济。
军队是要打仗的，没有纪律，军队就是乌合之众，根本形不成战斗力。魏国的敌人是秦国。有一次吴起率领魏军与秦军作战。双方的军队刚列好阵式，吴起还没有下令，手下一名士兵就冲了出去，冲到秦军的阵营之中，砍下两颗人头，又跑了回来，把人头往地上一扔，很得意。
吴起就说了一个字：“杀！”
许多人替这名士兵求情，这是一块好材料啊，杀了多可惜。
吴起说：“好材料是好材料，但是没有命令就冲上去，这样的兵必须杀。”
人头落地。
从此以后在魏军形成了一个传统：勇者不可以独进，怯者不可以独退。军队作战，靠的是整体的力量。
信，好的军队，一定是上级信任下级，下级信任上级，平级之间相互信任。
如果军队的精力不是用在对外作战上，而是用在对内钩心斗角上，规模再大，早晚也要出问题。孟良崮战役中，为什么那么多的国民党军队救不出一个整编七十四师？没有人真心来救。
五、法
法，就是军队的编制、将领的管理、军需的供给等内容。管理上来看，法就是我们所说的系统性的管理能力，包括组织结构、人事制度、后勤财务等。
在企业的起步期，有志同道合的追随者往往就可以了。但到了企业的发展与扩张期，组织能力就成了决定企业生死的关键。
先天不足的组织，是无法承受高速增长所带来的巨大压力的，总是走不长远。原因很简单，离开了核心组织能力的打造，企业业务与规模的扩张就没有了根基。阿里巴巴为什么有今天的成就？原因之一就是其强大的组织能力支撑起了战略，支撑起了其高速的业务发展和组织扩张。
不幸的是，在现实中，我们虽然不乏聪明的创业者，但是有太多的中国民营企业家，“都是商业上的天才、组织上的白痴”。组织架构随意，人事安排混乱，后勤财务一塌糊涂——我们这个时代那么多的败局，就是败在组织上。
乐视为什么出了问题？贾跃亭曾经反思：一是战略节奏太快，二是组织能力不强。
总之，“道”“天”“地”“将”“法”，可以说是人类历史上的第一个战略管理模型，孙子在2500年前，就揭示出了战略管理的核心要素。
什么是“道”？企业的愿景。
什么是“天”？企业所处的大势。
什么是“地”？企业所处的行业与市场。
什么是“将”？企业家和核心管理团队。
什么是“法”？企业的法规、制度、流程，也就是企业的组织与管理。
哪怕是一个简单的市场行动，也离不开这五个维度。
大部分中国企业是怎么起家的呢？往往是一个优秀的企业家（“将”），依靠其敏锐的眼光和过人的魄力，发现和利用了改革开放和经济发展的大势所带来的各种战略性机会与风口（“天”），进入了一个行业与市场（“地”），然后有了今天的成就。
02
开始攻击：用谋略赢得竞争
一、全胜：不战而屈人之兵
打仗是这样：你让对方的国家完整地降服，为你所用，这是最高的境界；你攻破了对方的国家才取得胜利，这是次一等的境界。
1、上兵伐谋
孙子说，“故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。”
竞争的第一个层面是“上兵伐谋”。所谓的“伐谋”，就是通过深谋远虑的战略意识，通过深远的战略运作，一开始就在战略层面，引导竞争格局的走向，从而使对手不能或不愿跟你对抗。
战争表面上看来是双方士兵的厮杀，其实背后较量的是双方的战略决策能力。
马云经常说的一句话是：阿里今天所做的所有决策，都是为了七八年以后的战略布局。
当年做淘宝的时候，没有一家企业知道马云在做什么。但是淘宝一旦布局成功，就没有一家企业是他们的对手。
云计算也是这样。在今天的云计算领域，阿里云的排名，是世界第三，亚太第一。
早在2010年，在深圳互联网大会上，主持人吴鹰问台上的李彦宏和马化腾，怎么看待云计算。李彦宏回答这是新瓶装旧酒，是忽悠。马化腾回答现在还不是时候。台下的马云接过话筒来说：这就是我们要做的事情，一定要做。
云计算的投入相当大，连续几年的时间里，每年都是十几
