负责云计算的王坚博士一度被认为是骗子。阿里每年的战略大会，都要讨论要不要取消云计算业务。云计算团队每天都面临着随时可能被解散的怀疑。在最艰难的时候，马云来到云计算团队，说：“云计算我一定要做，而且要再投100个亿。”
2012年，感觉云计算前途无望的百度，一度解散了自己的云计算团队。这个团队被阿里完整地接收。
结果是，在云计算领域有“先天优势”的百度落后于阿里。
组织最大的迷失就是战略的迷失。
2、其次伐交
“交”就是外交，“伐交”即战略联盟，就是我们今天讲的整合资源。当有了很好的战略远见，但资源总是有限的，仅靠一己之力远远不够。
“伐交”同样是企业的关键性战略能力。好的企业从来不单打独斗，而是积极地通过利益、战略联盟、资源整合等去主动塑造有利于自己的行业生态与竞争格局，并限制竞争对手的空间与选择。
腾讯与阿里都是互联网巨头，但腾讯的主场是社交，阿里的主场是电商。然而，双方都发动了所谓的“代理人战争”。腾讯在电商领域投资京东、布局拼多多，阿里在社交领域投资陌陌、控股微博。
两家企业都很清楚，中国互联网接下来的20年如何演进很可能就取决于两家企业的博弈。它们的投资并购，关注的从来都是长远的战略布局。
阿里失去美团，是其在“伐交”战略上的一大缺憾。
阿里巴巴曾参与美团B轮和C轮投资。美团和大众点评合并后，阿里在新美大的股份达到10。然而到了D轮，腾讯开始强力介入。阿里由早期的战略投资，变成了纯财务投资。
阿里和美团的关系彻底决裂后，阿里开始以8折出售新美大的股份以打击美团，同时通过全资控股美团的对手饿了么，进军美团所在的本地生活市场，进而遏制美团进军支付市场，防止对自己的蚂蚁金服构成威胁。
不过，阿里此举最多算亡羊补牢，今天，腾讯支持下的京东、美团、拼多多在电商领域已形成对阿里的围攻之势。
“伐谋”“伐交”就是将低层次的、血淋淋的直接对抗提升到高层次的战略层面；将战术上的你死我活，提升到战略家之间智慧的较量上。
3、其次伐兵
有了好的理念、好的布局，产品毕竟还是要进入市场，要跟对手进行市场的争夺。这就进入了对抗的第三个层面——“其次伐兵”。
“伐兵”不是简单的硬碰硬，而是要用智慧去打，用最小的成本，去取得最大的收益。
一个典型的例子，就是阿里在中国市场打败eBay。
eBay带着雄厚的资本进入中国，并跟所有的主流门户网站签订了排他性广告协议，以封杀淘宝在内的所有本土竞争者。在规模与实力层面，当时弱小的淘宝根本不是eBay的对手。但是，马云打破了常规，采用了一种新的商业模式——免费。
于是，eBay和淘宝的战争由实力之争变成了商业模式之争。
最后的结果大家都知道：eBay溃不成军，黯然退出中国市场。而阿里，已经成为电子商务领域的王者。
这就是经典的“伐兵”：身为弱者，我不会在你的优势战场与你正面对抗，而是要把你引到对你不利的战场上、采取对你不利的模式，让你的优势发挥不出来。把双方之间血淋淋的力量对抗，转化为决策者之间智慧层面的较量。
二、击虚：如何选择破局点
战争马上就要开始了，你该从哪里打开局面？用军事的术语来说，如何确定你的主攻方向？
1、转换思维，从强点中找到弱点
《管子》中有句话：“故凡用兵者，攻坚则轫，乘瑕则神。攻坚则瑕者坚，乘瑕则坚者瑕。”
用兵时，你打对方强大的地方，就会碰上钉子；你打对方虚弱的地方，就可以轻松突破。你先打强的地方，对手弱的地方也会变强；你先打弱的地方，对手强的地方也会变弱。
所谓避实击虚，也就是找到对手关键而脆弱的点，通过一个点的突破来带动整个战局的发展。所以，最好的“击虚”之处，应该不但是最容易攻击的地方，应该是攻击一旦成功，就会对对手造成重大伤害的地方。
康柏曾经是世界上最大的电脑厂商，然而却因为戴尔的“击虚”而溃败。
康柏最大的竞争优势，是它强大的分销网络。它依靠大量的批发商、零售商和基层销售商，把产品销售到世界各地。这些合作伙伴扮演着康柏的销售大军，补充了它资源的不足，扩展了它的势力范围。没有一家个人电脑企业可以在这方面跟康柏竞争。
然而戴尔恰恰从康柏不可一世的优势中看到了机会。
在戴尔看来，分销网络是康柏最大的资产，但也可以是它最大的负担。戴尔采取了著名的直销模式。结果，戴尔迅速从康柏手中抢占了大量市场份额。到20世纪90年代末，戴尔已经成为美国最大的个人电脑销售商。
面对戴尔的攻击，康柏不是不想反击，但根本没有办法做出有效的反击，让它没有办法反击的，正是它强大的分销网络。
康柏有三个选择：
一是坚持以前的做法，通过分销网络进行销售，这显然就意味着康柏的成本要远远超出戴尔，康柏就只能在一个灵活性差、成本又高的基础上与戴尔竞争。
二是学习戴尔的做法，向客户直销售。这就意味着重新组织公司的设计、制造、销售和市场等部门。
三是既通过分销网络销售，也提供直销，而这必然带来渠道的混乱。感到被出卖的销售商很可能在销售康柏电脑时不再卖力，而同时应用两种模式所带来的成本也将影响到直销的运作。
康柏最终选择了第三个办法。它很快就发现，原来的分销商有一大部分跑到了老对手那里去；另一方面，康柏的成本还是赶不上戴尔低。
很短的时间内，康柏便陷入了巨大的危机之中。一年多以后，康柏就不得不把自己卖给了惠普。
戴尔的成功之处，在于转化视角，从对方的强点中，找出了弱点，从而找到了最致命的攻击方向。
2、最致命的一击往往并不来自正面
孙子说：“兵之情主速，乘人之不及，由不虞之道，攻其所不戒也。”用兵之道，贵在神速。乘敌人措手不及的时机，走敌人意料不到的道路，攻击敌人没有戒备的地方。
没有防备的优势，从来都不是真正的优势。攻其无备，往往就成了非常有效的击虚手段。
在美国的摩托车市场，哈雷曾经是当之无愧的领导品牌，拥有一辆哈雷牌重型摩托，几乎是所有摩托车发烧友的终极梦想。在哈雷的世界里，只有一种摩托车，那就是重型摩托车。
所以，当本田在美国市场推出轻型摩托车的时候，哈雷毫不在意。哈雷的高管说：“我们根本就看不上轻型摩托车市场。我们认为摩托车是一种体育器械，而不是交通工具。即使有人说他买了一辆交通用摩托车，那也一般是在休闲时间才用。轻型摩托车只是一种辅助用品。回想一下，一战时也有不少公司生产轻型摩托车，而我们依然走自己的路，生产重型摩托车。最后那些公司的经营没有任何起色。”
哈雷还信心满满地宣布：“我们已看到了本田的下场。”
哈雷为自己的大意付出了惨重的代价。本田的出现绝非昙花一现，相反，很快就戏剧性地打开了局面，受到市场的热烈欢迎。
清醒过来的哈雷也开始生产自己的轻型摩托车来阻击本田，但是为时已晚。本田已经在市场上站稳了脚跟。本田摩托的销量持续增长，并且开始进军重型摩托车市场。越来越多的美国中产阶级家庭开始用本田摩托作为代步工具。先是轻型摩托车，后来是重型摩托车。当本田的年销量达到27万辆时，哈雷却只有可怜的3万多辆。
用孙子的话，就是要“以正合，以奇胜”。
正，就是正面进攻；奇，就是侧翼迂回。以一部分兵力发起正面进攻，牵制住对方的主力，吸引住对方的注意力；以主力迂回到对手设防薄弱的侧翼和后方，发起猛烈的进攻，那里往往才是对方的致命软肋。
三、诡道：创造出手机会
如何去运用具体的策略来创造出手的机会呢？孙子提出了“诡道十二法”。
诡道十二法
能而示之不能：明明能打，但我假装不能打。隐藏自己的实力和意图。
用而示之不用：明明要用这种打法打，但我假装不用。掩盖自己的企图与计划。
近而示之远：明明我在近处发起行动，但我先要假装在远处打你。
远而示之近：明明我要在远处发起进攻，但我先做出在近处行动的样子，吸引你的注意力。
利而诱之：用小利来引诱对手。人都是趋利避害的，组织也是如此。它愿意听你调动，一定是看到了利益。打仗有所谓的伏击战，就是用小部分部队伪装主力，吸引对手的部队到对其不利的地形，然后突然发起攻击，消灭对手。
乱而取之：制造混乱来攻取对手。
实而备之：对手力量充实，无懈可击，那怎么办？做好防备，做好准备，耐心等待时机。
强而避之：对手力量过于强大，我就是打不过他，那怎么办呢？打得赢就打，打不赢就走。只打那些能打赢的仗，拒绝打那些打不赢的仗。只在有利的情况下跟对手打，避免在不利的情况下跟对手打。有时候，不打，可能需要更大的勇气和智慧。
怒而挠之：对手性格暴躁，易于激怒，就挑逗他，让他失去理智，让他犯错误。
卑而骄之：对手很谨慎，很小心，那怎么办呢？让他骄傲，让他狂妄。狂妄是走向灭亡的第一步。
佚而劳之：对手休整良好，怎么办呢？折腾他，让他疲于应付，疲惫不堪。就像彭德怀运用蘑菇战术，把胡宗南的部队肥的拖瘦，瘦的拖死，就可以变成好打之敌。
亲而离之：对手内部团结，不好打，怎么办？通过离间的方式，把他剥离出来，变成孤立之敌，变成好打之敌。
“隐真”“示假”
在战争中，弱者由于力量不足，往往希望能以精心设计的策略取胜；强者可以依靠强大的实力，在战争中更倾向于同对手直接对决。
因此，隐秘性、突然性、复杂性、不可预测性的行动，更容易使对手没有办法做出有效的反应。
无论是在竞争还是在战争中，行动者要想最大程度地保障自己的成功，都需要运用“隐真”“示假”的策略，来隐藏自己的意图和行动，误导对手的判断，从而破坏对手的反应能力，引导竞争向有利于自己的方向发展。
《孙子兵法》说：“利而诱之，乱而取之”，通过小利来引诱对手，通过制造混乱来攻击对手。
军事上有伏击战，即以小部队将对手的兵力引进对它不利的地形之中，然后主力突然发起进攻，趁对手陷入混乱之机打败它。
在竞争中，你也可以运用策略，将竞争对手引诱到对其不利的市场之中，从而改变竞争的格局。
双汇和春都是河南的火腿肠企业，是直接的竞争对手，在相当长的时间里，两家企业的实力是旗鼓相当，并驾齐驱。
但是春都突然之间就不行了。今天我们在市场上，很少看到春都的火腿肠。为什么？
用春都的宣传部长的话说，是春都不小心进入了双汇精心布置的一个局。
具体经过是这样：
两个企业一直打得很厉害。中国企业的特点是，打到最后，就会打价格战。
双汇首先发起了价格战。
火腿肠的主要成分是肉，其他的成分包括淀粉、味精、食用油等等。对于火腿肠企业来说，打价格战，最好的办法自然就是降低肉的含量。
常规的火腿肠，肉的含量一般是85，价格一般是一根1.3~1.5元。双汇开始降低肉的含量，75，价格降到1.2元。
这个的消息很快就被春都知道了。春都当然不能看着双汇通过降低价格挤压自己的市场空间，必然要跟进，于是也降到了75，1.2元。
春都跟进的消息马上被双汇知道了。双汇一看，继续降，65，1.1元。春都随即马上跟进。双汇一看春都跟进了，继续降。春都继续跟进，双汇继续降......
几个回合下来，火腿肠的肉含量降到了15，5角钱一根。
这个时候的火腿肠几乎没法吃了。过去火腿肠主要成分是肉，肠是有弹性的，掰一下它会弹回来；现在的肠，基本就成了面疙瘩。很多人买了以后一咬，呸！不是
